Liderar la construcción de comunidad

Francisco Giménez Plano/ Fundador y CEO de Augere

Construir Comunidad

Liderar la construcción de una comunidad con todas las personas que interactúan con una organización supone contribuir a crear un mundo al que esas personas deseen pertenecer y en el que quieran permanecer. Los propietarios, clientes, colaboradores, proveedores y todos los grupos interesados en la empresa constituirán una comunidad basada en su deseo de compartir un espacio común a largo plazo.

La construcción de comunidad reporta fidelidad, conocimiento y prescripción. De acuerdo con nuestras investigaciones, una comunidad mantiene un alto grado de fidelidad, ya que no piensa en ninguna otra forma de satisfacción de las necesidades que esa comunidad le permite cubrir. Asimismo, sus miembros prescriben constantemente a su comunidad y entregan a la misma todo su conocimiento, sin restricciones, para ayudar a que satisfaga cada vez mejor sus necesidades.

Principios para liderar la construcción de comunidad

Como se refleja en la obra Construir Comunidad, de la que tengo el placer de ser coautor junto a Marià Moreno, identificamos siete elementos esenciales que cualquier organización debería tener en cuenta en su plan constructor de comunidad y que, a su vez, configuran la esencia del cuarto nivel del Augere Ledership Model™, el liderazgo constructor de comunidad. Estos son:

1. Dar sentido

El líder constructor de comunidad proporciona sentido a la organización en aquello que hace. El ser humano da sentido a lo que hace cuando es capaz de conectarlo con algo que tiene un valor superior para él. Dar sentido significa trascender lo que se hace para llevarlo a un nivel superior, mucho mayor y deseado.

2. Primero las personas

Las persona, desde su voluntad, puede ser un recurso, pero es mucho más que un mero recurso, es un ser humano completo, lleno de capacidades para responder a cualquier situación que tenga que enfrentar en la vida. Por tanto, trascender de una visión de la persona como objeto supone sumergirse en la profunda creencia en el ser humano y en su desarrollo desde la individualidad.

3. Innovar en las relaciones

Solo las personas pueden protagonizar relaciones que serán la clave para la construcción y sostenimiento de los vínculos que se generan en una comunidad. Cuando innovamos en las relaciones entre las personas en el ámbito de las organizaciones y proporcionamos nuevos espacios relacionales y nuevos contenidos de conversación, logramos que cambien sus resultados.

4. El poder de la emoción

Lo intangible guía lo tangible y conecta con nuestros valores, emociones y sensaciones. Las personas somos convencidos desde la lógica, pero movidos por la emoción.

5. Ilusión y pasión

Las personas que consiguen satisfacción en su trabajo logran resultados extraordinarios, en comparación con los que se limitan a desarrollar tareas que no les resultan estimulantes. Todos los stakeholder quieren superar el binomio material de la relación, ya sea inversión por dividendo, precio por suministro, compra a cambio de producto o salario por trabajo. Queremos sentirnos apasionados por esa organización y que represente nuestro estilo de vida y nuestros valores.

6. Largo plazo

El enfoque para que una organización se convierta en una organización con sentido, siempre es el largo plazo. El corto plazo seguramente responderá a otros intereses, pero no siempre a la construcción de comunidad.

7. Comunidad

El líder se enfoca en crear una comunidad con todas las personas que se relacionan con la organización es el punto de partida y también el lugar de destino. Para Richard Teerlink, presidente de Harley Davidson, “mi función es construir una comunidad”, como expresó en Expomanagement en 2004. ¿Se imagina cómo debe ser la experiencia de dirigir una compañía en la que sus clientes se tatúan su marca en el cuerpo?

Tener sentido es, pues, el núcleo central de una comunidad, que se construye y desarrolla como resultado de la actuación de los doce ejes restantes. La comunidad será una realidad cuando todas las personas relacionadas con ella afirmen que para ellas “tiene sentido” mantener esa relación.

1.Perdurabilidad

La perdurabilidad en una relación económica se basa en la construcción de un espacio común y en el deseo de compartirlo a largo plazo. Una comunidad deviene sostenible cuando todas las personas que la conforman están dispuestas a reeditar sus acuerdos e intercambios de manera indefinida. Eso significa que las personas accionistas, la personas empleadas, las personas clientes, las personas proveedoras, quieran invertir, trabajar, comprar y suministrar permanentemente. La comunidad de valor formula constantemente una promesa: las personas que la constituyen tienen futuro y, para ello, ofrece un espacio común a largo plazo.

Los proyectos sin personas no valen la pena, las personas sin proyecto lo encuentran todo a faltar, por eso lo mejor es ofrecer un proyecto para cada persona, para que sean las personas quienes construyan nuestro proyecto.

2. Valores y principios

Aunque los grupos humanos puedan aparecer como cohesionados por los aspectos materiales de la relación, una observación más precisa nos aporta la evidencia de que aquello que realmente los cohesiona a largo plazo son los elementos de carácter intangible, como son sus valores económicos, emocionales y ético-espirituales. Así por ejemplo, la falta de respeto, de honestidad, de serenidad o de imaginación pone en alto riesgo la continuidad de toda empresa que desee permanecer en el mercado.

Igualmente, su visión y su misión también generan sentido y cohesión organizativa. La visión o propósito responde al para quién y con quién más hago lo que hago, lo que se desea aportar en común, mientras que la misión responde a la identidad del quién soy o quiénes somos como organización y, por tanto, lo que nos diferencia, a modo de “razón de ser” final, a todas y cada una de las personas que forman parte de los grupos de interés centrales de la empresa y también, en muchos casos, los ciudadanos en general.

La actividad humana parece estar en ocasiones en una permanente búsqueda de resultados materiales, de consecución de objetivos tangibles; sin embargo, es bien sabido que existe una enorme distancia entre acarrear piedras y construir catedrales. La diferencia es la adhesión a unas creencias y a unos valores que van más allá de lo tangible. La auténtica cohesión proviene de ideas, sentimientos y valores, siempre ha sido así y lo seguirá siendo. La empresa debe reconocer plenamente esto e incorporarlo con decisión, desde la acción y la coherencia cotidianas, y no desde recordatorios colgados en las paredes, que rápidamente se tornan invisibles. Los valores deben visualizarse desde la acción tras formularse desde la consciencia. Además, los valores se demuestran –y muestran su eficacia– especialmente en situaciones de imprevisibilidad y crisis como la que ha emergido en todo el planeta con una fuerza y alcance prácticamente desconocidos.

3. Crear un vínculo amplio de confianza

Las personas desean establecer vínculos amplios de confianza con las comunidades a las que pertenecen. La confianza –o “creer en”– es el pegamento de todo sistema social. La creación de un vínculo amplio de confianza entre todas las personas que conforman una comunidad supone proyectar la relación más allá del objeto estricto que la dinamiza. Crear un vínculo amplio de confianza con las personas accionistas supone además de asegurar un rendimiento financiero adecuado, transmitir el hecho de que la organización está haciendo todo lo necesario para preservar cuanto debe ser preservado. Con las personas empleadas, además de la obviedad del salario, el vínculo amplio supone contribuir tanto en su desarrollo profesional como en el personal. Con las personas clientes supone ofrecer un “algo más allá” del acto de consumo, esencial para su fidelización, que refleja su estilo de vida. Con las personas proveedoras supone, además de pagar las facturas, ofrecer un horizonte de colaboración a largo plazo en un proyecto compartido en el que se cree. Con las personas inversoras un lugar rentable económica, emocional y éticamente en el que invertir.

4. Emoción

Ya hemos señalado que convencemos desde la razón, pero movemos desde la emoción. Las variables humanas del consumo consciente, como en cualquier otra relación de intercambio, mueven a la emoción social. El cliente va a profundizar permanentemente en su deseo de conocer más y más acerca de todo aquello que consume. Eso abrirá el paso a un concepto de doble utilidad del producto. El primero se situará en un plano sobradamente conocido: para qué sirve el producto o qué necesidades satisface. Este es el plano en el que constantemente se ha movido el marketing tradicional, pero a ese primer “para qué sirve” se le va a añadir un nuevo “para qué sirve además”, y quizá ahora la clave pase justamente por ese en apariencia sencillo y directo “además”.

El proceso de consumo en la mente del consumidor consciente empezará a recorrer un camino algo más largo que el acostumbrado. Por supuesto, el inicio será el conocido: “Bien, esta prenda sirve para que yo pueda vestirme, me gusta su diseño y el precio me parece adecuado…”, pero después proseguirá: “Si yo compro esta prenda ¿para qué sirve además?”.

Con su compra, la consciencia del consumidor le indicará que muestra su conformidad a la tienda donde la ha comprado y a la compañía a la que representa, a lo que piensa, a lo que hace, a cómo se sienten las personas que trabajan en ella, y también que está dando su conformidad a la forma en que ha sido hecha, a quienes han participado en el proceso industrial de fabricación y a las condiciones en las que lo han hecho, a como ha sido tratado en todo momento el medioambiente (incluso después de la compra y consumo del producto) o qué destino tienen los beneficios que su compra genera.

Los modelos tradicionales de comportamiento del consumidor explican diferentes formas de satisfacción de necesidades con infinidad de variantes que incluyen esos procesos de evaluación que finalmente se materializan en la compra. En un futuro próximo cada vez más variables “humanas” se incorporarán en la secuencia de la decisión de compra. Las variables tradicionales continuarán, pero las variables humanas cobrarán cada vez mayor relevancia. Las variables humanas no conectan con las cosas, conectan con lo intangible, con la emoción, con los sentimientos, con los valores, con la cultura de las comunidades donde se encuentran los consumidores y las organizaciones que les ofrecen productos y servicios, porque éstos quieren ver reflejados sus estilos de vida en los procesos de compra.

5. Libertad

La libertad es un hecho cuando las personas pueden desear pertenecer, pueden desear permanecer y también tienen la libertad para desvincularse de ella sin ningún tipo de coerción. La libertad es la capacidad de influir sobre el propio destino.

La pertenencia a la comunidad se fundamenta en una renovada y permanente satisfacción de los intereses de sus miembros, articulada por unos valores compartidos al tiempo que se materializa en unas prácticas orientadas permanentemente a su sostenibilidad, y nada de esto tendría ningún sentido en un marco de privación de libertad. La confianza y la libertad son hermanas generadoras de alto rendimiento. El temor y el exceso de control son sus opuestos.

6. Buen trato

El buen trato se pone de manifiesto por la consideración de que siempre son las personas las protagonistas de los intercambios. Los intercambios sostenibles a largo plazo van a tener muy en cuenta este factor.

Un intercambio o acuerdo humano se caracteriza por el buen trato entre todas las personas que lo llevan a cabo. Un acuerdo es humano cuando todas las partes se han sentido bien tratadas. Por supuesto, eso incluye la satisfacción razonable de los objetivos que les mueven a realizar el acuerdo, pero va más allá de eso, va más allá del “qué”, el objeto del acuerdo, y se integra plenamente en el “cómo”, en todo el proceso, en lo que ha sucedido hasta llegar al acuerdo.

La importancia del buen trato ha sido puesta de manifiesto por las investigaciones del Nobel de Economía Daniel Kahneman, quien afirma que “las personas desean ser bien tratadas y tratar bien a los demás, también en las relaciones económicas”. Quizá la propia experiencia del lector pueda corroborar esto: cuando se ha sentido maltratado en un intercambio, aunque haya alcanzado sus objetivos materiales, ¿cuántas posibilidades hay de que quiera llegar a nuevos intercambios con esas personas?; ¿qué intentará hacer a la primera ocasión que tenga? Apostamos a que simplemente no querrá saber nada de ellas, y eso es profundamente humano.

7. Acompañar

Acompañar consiste en ponerse literalmente al lado de la otra persona, caminar con ella y compartir su camino. Va más allá de la satisfacción de los intereses presentes, supone la generación de la posibilidad de construir juntos el futuro, de participar, desde la creación compartida, en la evolución de las necesidades de las personas de la comunidad y de aportar la confianza de ser capaz de satisfacerlas.

Acompañar es “ir al lado” pero sobre todo, en este siglo XXI, es la capacidad de proyectar la mirada conjuntamente hacia el futuro, es la creciente integración de proveedores y clientes en los equipos de innovación, es abrir la organización haciendo que lo “interno” y lo “externo” se diluyan, conformando algo mayor y más profundo.

8. Conocimiento

El conocimiento, habilidades y actitudes, así como su desarrollo, son patrimonio de las personas. Sólo un modelo ha sido capaz de solucionar el reto del almacenamiento, transmisión y renovación del conocimiento. Este modelo ha utilizado siempre la tecnología disponible, por supuesto, pero no ha basado en la tecnología la capacidad de generar o renovar el conocimiento, simplemente porque es un modelo basado en las personas. Este modelo es la transmisión persona a persona.
Datos, información, conocimiento y sabiduría. De estos cuatro estadios sólo los dos primeros están al alcance de la tecnología, los dos restantes, los decisivos, son una capacidad humana. El paso crucial, la conversión de la información en conocimiento real, aquél que necesita una empresa en los mercados actuales, está sólo al alcance de sus personas, no de sus máquinas, por sofisticadas que sean. Estamos en la era del conocimiento, pero nuestra prosperidad como especie depende de que entremos urgentemente en una nueva era, la de sabiduría, mucho más holística e integradora de lo que cualquier máquina puede aportar.
Es el momento de hacer que las personas quieran permanecer en la organización, porque esa es la mejor manera de que el conocimiento también permanezca en ella. Descubriremos, además, que están encantadas de compartir su conocimiento con otras personas, y no con máquinas, y es así porque son seres humanos y los seres humanos han compartido su conocimiento desde la noche de los tiempos.

9. Crear y compartir valor

Crear valor y compartirlo de forma optimizada es un mandato social, de la vida en sociedad. Una comunidad debe ser capaz de generar el suficiente valor para que todos sus miembros encuentren aquello que buscan con su pertenencia. Para ello, todos sus habitantes deben aportar valor y al mismo tiempo ser conscientes de que no pueden desear un retorno de valor total, maximizado. La comunidad de valor se fundamenta en la optimización y abandona para siempre el concepto de maximización. Optimizar implica hacer siempre lo óptimo, aquello que resulta ser lo mejor para la sostenibilidad de las relaciones.

Maximizar pertenece al viejo mapa, es una acción que contiene en sí misma la destrucción de su propio propósito ¿Le gusta especialmente comer algo? ¿Ha probado a maximizar su oportunidad de comerlo? ¿Lo ha maximizado realmente, descuidando con ello el resto de su alimentación? ¿Qué tal si pensamos en una afición? ¿Ha probado también a maximizarla? ¿Lo ha hecho descuidando otros ámbitos de su vida como el profesional o el familiar? ¿Y si pensamos en las personas empleadas o en los proveedores? ¿Maximiza también esas relaciones? ¿Sí? Entonces, cuánto tiempo ha podido
seguir comiendo esa comida antes de
que su médico se la prohibiera, cuánto
tiempo ha pasado hasta que ha tenido
que restringir seriamente su afición por la aparición en su trabajo o en sus relaciones familiares de conflictos realmente importantes, cuánto tiempo ha pasado antes de que las personas valiosas se marcharan de la empresa o de que los proveedores más dinámicos convocaran una dura reunión con aire de ultimátum o ruptura.

Que sucedan estas cosas no es extraño, ocurre porque maximizar no es sostenible, sólo lo es optimizar. Maximizar destruirá su propósito, basta con que pruebe a hacerlo y deje pasar algún tiempo, probablemente no demasiado. Y si no podemos maximizar nada importante sin causar problemas graves, ¿cómo es que seguimos hablando de maximizar el beneficio? La comunidad de valor optimiza las relaciones y los beneficios porque es la única forma de sostener ambas dimensiones a largo plazo.

10. Comunicación

Escuchar es previo a hablar; la comunicación es siempre de persona a persona. Es toda una paradoja que, justo ahora, en el momento que más se “comunica”, más personas expresan que nadie las escucha. Y la paradoja se hace todavía más evidente cuando buena parte de las quejas se dirigen de forma clara a los servicios de atención. Escuchar, entender, dialogar son acciones que sólo pueden ser llevadas a cabo de persona a persona, entre seres humanos.

La tecnología no es el problema; al contrario, forma parte de la solución. Una nueva generación de servicios de atención al cliente debe abrirse camino y la idea central debe ser que cuando dos personas están comunicándose, una de ellas va a demostrar que realmente escucha, entiende y resuelve lo que la otra le plantea, y que hacerlo es algo “personal” para ella, hecho por una persona para otra persona.

11. Información

La construcción de una comunidad requiere que todas las personas sientan que disponen de toda la información relevante, y que además esa información es veraz. Informar en el siglo XXI supone derribar muros y sustituirlos por amplias cristaleras. La aportación de la información relevante, su veracidad y el ejercicio permanente de la transparencia son también piedras angulares de la construcción de comunidades.

Informar no es algo reservado sólo para las “situaciones de crisis”, es una actividad permanente directamente orientada a que todas las personas que pretendemos que formen parte de la comunidad conozcan su pensamiento y su acción, y también cómo los valores que la cohesionan son puestos en práctica de manera cotidiana.

12. Disfrutar

Con seguridad, la idea de disfrutar, de que aquello que se hace genere auténtica satisfacción, es una de las cuestiones que con más fuerza se pone en duda en las organizaciones empresariales, muy propensas a sufrir cierta atrofia emocional a costa del esfuerzo pragmático. Sin embargo, disfrutar con aquello que se hace es la madera para alimentar la llama de la emoción que hace que las personas aporten lo mejor de sí mismas. Es la madera de la ilusión, del entusiasmo y de la pasión, liberadoras de una energía muy superior a la de un parco compromiso basado en el binomio material de la relación mencionado.

Si una organización realmente quiere que sus personas jueguen en ella “el partido de su vida” va a tener que considerar algo tan nuclear como que las personas disfruten con aquello que hacen. Y, nuevamente, disfrutar va mucho más allá del objeto material de la acción, es un intangible que la persona incorpora a lo que hace, y eso puede ponerlo tanto “por lo que hace”, por “cómo lo hace”, por “con quién lo hace” o “para quién lo hace”.

Es difícil pensar que alguien desee permanecer libremente en una comunidad “en cuerpo y alma”, dando lo mejor de sí, si no se lo pasa realmente bien en esa relación, si el valor de disfrutar no forma también parte del intercambio.

Hacer cualquier cosa bien puede ser un arte, como nos recuerdan cada día desde sus fábricas miles y miles de modestos operarios que muestran su satisfacción por hacer bien lo que hacen. Hacer junto a un equipo trabado por la confianza, es una experiencia inolvidable. Ver que alguien (un cliente) utiliza y da valor a nuestro trabajo es también algo realmente satisfactorio.

Herramientas constructoras de comunidad

Liderar la construcción de una comunidad supone transformar el pensamiento en acción. Para ello empleamos cuatro herramientas constructoras de comunidad que se orientan específicamente a la generación del plan que hará posible la construcción de la comunidad. Siempre operadas desde un enfoque eminentemente participativo y con el diálogo como vehículo, asumen la responsabilidad de que el plan constructor de comunidad aporte rutas concretas para lograr sus objetivos. Su orientación a la acción es absolutamente directa. Son estas:

1.Cartera emocional

Las comunidades viven su cotidianeidad desde los aspectos materiales de la relación, pero se desarrollan y crecen construyendo su futuro desde los intangibles que aportan emoción. La cartera emocional propone la gestión de estos elementos con un formato de proyecto, asegurando su absoluta transversalidad así como su presencia en la vida organizativa.

2.Innovación relacional

Las comunidades exitosas se caracterizan por la permanente innovación en sus relaciones. Construir una comunidad es sobre todo construir vínculos innovadores sustentados en formas de relación tras considerar con una nueva mirada, los espacios, los momentos, las personas y los contenidos de esas relaciones y conversaciones, para llegar a lugares diferentes.

3.Modelo directivo

Liderar la construcción de una comunidad demanda una decidida intención hacia tal propósito. Es necesario construir un nuevo modelo directivo donde los directivos definan cómo liderarán la comunidad. Las pautas para ello han quedado recogidas en esta serie de artículos que han definido el Augere Leadership Model™, que despliega las claves del liderazgo constructor de comunidad.

4.Acciones cohesionadoras

Ceremonias, símbolos, ritos o el uso de un lenguaje propio son acciones directamente orientadas a la generación de cohesión y, con ella, al desarrollo del sentimiento de pertenencia.

 

Máster plan para liderar la construcción de una comunidad

El máster plan constructor de comunidad marca la última etapa de la implantación de un plan constructor de comunidad. Como hemos señalado, las cuatro herramientas se orientan decididamente a la acción y generan el mapa de acciones orientadas a la construcción de comunidad. Esta hoja de ruta define qué se ha de hacer para ello.

Se trata de un proceso dinámico, de modo que sus elementos resultan flexibles y abiertos. El mapa pretende mostrar la idea general del desarrollo del proceso, si bien absolutamente siempre debe ajustarse a la organización que lo desarrolla.

Elemento clave para su implantación será el patrocinio y compromiso de la dirección. Un compromiso absolutamente necesario y naturalmente sincero. Sólo con él será imposible liderar la construcción de la comunidad.

Por Francisco Giménez Plano, CEO de Augere y Marià Moreno, Gerente de Integral

 

About admin

Augere pretende ser un espacio de inspiración, reflexión, intercambio y creatividad para el crecimiento y transformación activa de las personas y de las organizaciones. www.augere.es
This entry was posted in Liderazgo and tagged , , , , . Bookmark the permalink.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *