La Gestión de la Diversidad, muñidora del talento global

Jorge Cagigas/ Partner de Augere

¿Qué hemos de tener en consideración para garantizar el éxito y evitar el descarrilamiento de profesionales cualificados y con potencial cuando se exponen a entornos globalizados en los que la diversidad cultural es un factor determinante?

Hace unas semanas en un encuentro con responsables de recursos humanos internacional de empresas multinacionales predominantemente españolas, tratábamos de encontrar cómo  identificar el talento global. La identificación del talento es un proceso clave, puesto que  si no hay una identificación correcta del mismo será harto difícil poder gestionarlo y sobre todo conseguir “sacar lo mejor de cada uno”, y por tanto el que las personas sientan que también son reconocidas y recompensadas por la aportación que realizan a los resultados de la organización en la que prestan sus servicios.

En primer lugar, parece claro que es necesario ponernos de acuerdo en lo que por talento entendemos, el modelo con el que personalmente me encuentro más alineado es con el que plantea una ecuación de talento como la que sigue: (Conocimientos+Competencias) * Actitudes. Lo que más me seduce de esta fórmula es que las actitudes operan como multiplicador de tal manera que cualquier movimiento en sentido positivo o negativo impacta de manera muy significativa en la aportación de valor y por tanto en el guarismo (la ecuación) final del talento.

En las jornadas, a las que más arriba hice referencia, planteamos tres áreas que entendíamos que plasmaban el estado deseado de las organizaciones, conjugando esos tres elementos. El primero de ellos era la identificación de las personas de Alto Rendimiento; es claro que sólo los profesionales con un alto rendimiento serán susceptibles de generar alto rendimiento en cualquier organización o parte del mundo donde la empresa tiene actividades. El segundo apartado, es el del Alto Potencial; las personas que sean capaces de desarrollar nuevas potencialidades podrán afrontar retos futuros en entornos diferentes y retadores generando así valor añadido y poniendo en juego todas sus capacidades. Parecería que la combinación de las dos cualidades anteriormente reseñadas deberían ser suficientes para identificar el talento global y que este opere en cualquier situación de negocio o país, sin embargo hemos visto en el pasado cómo profesionales identificados con las dos características anteriormente mencionadas no eran capaces de conseguir los resultados que a priori se esperaban o incluso fracasar estrepitosamente sacados de su entorno habitual. Era evidente que faltaba algún elemento que pudiera incluso ser decisivo en esta ecuación, a estas alturas del artículo algunos ya habréis adivinado de cuál se trata. Efectivamente, hablamos de la gestión de la diversidad, pero ¿cómo podemos identificar aquellos parámetros para asegurarnos de que cubrimos todos los aspectos gestionables?

Estuvimos realizando un ejercicio tremendamente interesante y revelador, y cuyos resultados más adelante compartiré con detalle. Nos dividimos en cuatro grupos con la intención de que cada grupo definiera el perfil tipo de talento global y por tanto aquél que con toda seguridad nos iba a servir para que de aquí en adelante pudiéramos asegurar que nuestros profesionales con alto rendimiento y alto potencial se convirtieran en talento global. Utilizamos para este ejercicio el modelo de siete dimensiones de Fons Trompenaars y Charles Hampden-Turner y de los que explicamos a continuación cada uno de ellos brevemente:

DIMENSIÓN 1

DIMENSIÓN 2

DIMENSIÓN 3

DIMENSIÓN 4

DIMENSIÓN 5

DIMENSIÓN 6

DIMENSIÓN 7

El perfil ideal del talento global

Durante un tiempo los cuatro equipos debatimos y nos fuimos poniendo de acuerdo en cómo debería ser en cada una de las dimensiones nuestro perfil ideal. Con posterioridad, cada uno de los equipos expondría su propuesta, suponiendo todos, antes de comenzar las presentaciones, que los perfiles serían bastante similares. Como facilitador de la reunión había preparado un formato donde iba a ir reflejando lo que cada grupo había definido y poder así abrir un debate sobre las “a priori” pocas diferencias que se iban reflejar. Los resultados de los cuatro equipos fueron los que aparecen a continuación:

Fueron muy enriquecedores los comentarios y aportaciones que cada grupo iba desgranando para explicar y motivar los acuerdos a los que habían llegado en búsqueda del perfil ideal del líder con talento global.

No podemos revisar cada uno de los argumentos esgrimidos, si bien todos parecían tener una lógica y ser perfectamente válidos en la defensa de “sus criterios”.

Una de las consideraciones importantes es que cada uno de nosotros, bien individualmente o como equipo, solemos realizar valoraciones desde nuestra forma de entender, sentir e interpretar los rasgos culturales desde nuestros propios valores y creencias.

A tal efecto, el siguiente paso, fue visualizar el resultado agregado y consolidado de los participantes en cada una de las dimensiones tratando de averiguar cómo habían podido influir nuestras propias convicciones en el resultado, ya que todos habían cumplimentado previamente el cuestionario del autodiagnóstico de las dimensiones y del que procedimos a su consolidación.

A continuación despliego los mismos:

Si comparamos cada una de las dimensiones por sí mismas y correlacionándolas entre ellas es aventurado encontrar explicaciones más allá de una mera tendencia o percepción.

La diversidad es tremendamente diversa, y varía con cada grupo, no sólo de países, sino por departamentos, negocios, áreas de procedencia, tipo de empresa… De hecho las personas del área de Recursos Humanos, en algunas dimensiones, es muy diferente a otros departamentos de la misma organización. Se pueden ver con más detalles estas diferencias en el libro de Fons Trompenaars y Charles Hampden-Turner “Riding the Waves of Culture”.

En el fondo, lo realmente importante no es definir un perfil tipo de líder global o de talento global, lo realmente importante es cómo cada uno es capaz de gestionar o manejar las diferencias culturales de los otros desde sus maneras de entender esos valores y de
abordarlos.

Es por el motivo anterior por lo que la “Conciliación de los Dilemas” se hace vital, y esa habrá de ser la característica básica, fundamental y determinante de la gestión de la diversidad. Ése será el elemento clave y sustancial que nos definirá como líderes globales.

Conciliación de dilemas derivados de la diversidad cultural

De esta manera, lo que cabe es diferenciar como gestores de la diversidad deberemos manejar cuatro áreas que son:
1.- Reconocimiento
2.- Respeto
3.- Conciliación
4.- Realización

De cómo seamos capaces de combinar las cuatro fases anteriormente mencionadas, y de lo capaces que seamos de gestionarlas daremos un salto cualitativo en la gestión de equipos diversos y por tanto en nuestro liderazgo global. No sólo es necesario Reconocer la diversidad, desde luego es importante llegar a tener un Respeto elevado de la misma, si no somos capaces de Conciliar las diferencias de las posiciones y Realizar, es decir materializar esa conciliación, no seremos capaces de aportar el máximo valor ni a los equipos ni a las organizaciones en las que tengamos bajo nuestro liderazgo.

Por Jorge Cagigas Villalba/ Partner Augere

About admin

Augere pretende ser un espacio de inspiración, reflexión, intercambio y creatividad para el crecimiento y transformación activa de las personas y de las organizaciones. www.augere.es
This entry was posted in Diversidad and tagged , , , , . Bookmark the permalink.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *