Entrevista a Andrew Sheridan, líder del programa de Coaching Co-Activo de Augere

Andrew Sheridan/ Líder del Programa de Coaching Co-Activo de Augere

Andrew Sheridan es Coach Co-Activo Profesional Certificado (CPCC) y formador en liderazgo. También ostenta el título de Coach Certificado Profesional (PCC) por la International Coach Federation (ICF) y está especializado en comportamiento de liderazgo y, en particular, en las áreas de impacto personal, inteligencia emocional y comunicación efectiva.

Andrew Sheridan dirige el programa de Coaching Co-Activo de Augere.

1. Los 15 años de carrera profesional de Andrew abarcan disciplinas que van desde la banca hasta la educación. ¿Por qué decidiste dejar el mundo corporativo en 2007?
Necesitaba un cambio y estaba esperando mi oportunidad. Bajo el enfoque corporativo se me retaba a llevar a las personas hasta sus límites solo para obtener el máximo rendimiento, pero sin tener en cuenta el ser humano. Yo sabía que podía hacer algo más y conseguir un mejor impacto, si salía de esa dinámica y hacía algo nuevo. Como ya me había introducido en el mundo del coaching y sus posibilidades me habían atrapado, sentí que ese era el siguiente paso.

2. Empezaste tu carrera profesional en la banca internacional, donde pasaste 10 años desempeñando varios cargos en la gestión de ventas y relaciones. ¿Qué has aprendido de dicha experiencia?
Aprendí que me entusiasma relacionarme con los demás -era la parte preferida de mi trabajo-, construir y mantener relaciones. ¡Y aprendí a sobrevivir! Bromas aparte, aprendí que no nos centramos lo suficiente en las personas; nos fijamos demasiado en los resultados, a menudo a costa de las personas.

3. Hoy en día los banqueros no gozan de buena reputación. ¿Se lo merecen?
Sí y no. Es una afirmación demasiado simplista, en muchos sentidos. Aquellos que han causado un daño (considerable) a nuestras economías y sociedad son un número pequeño dentro de la vasta industria. La gran mayoría de empleados de banca tienen poco o nada que ver con los impactos que han causado esta minoría en los últimos años. Así que en el caso de aquellos que han jugado con fuego y sí se merecen esa mala reputación, pienso que se la han autoinfligido. Desgraciadamente, les han complicado la vida a la mayoría de empleados que trabajan siguiendo sólidos principios éticos y que no tienen ninguna influencia en lo que hace esa minoría.

4. Tu siguiente paso tras dejar el mundo corporativo fue llevar a cabo estudios e investigaciones en profundidad en los campos de las ciencias sociales, la psicología y la teoría de la gestión. ¿Por qué elegiste estos temas?
Me fascinaban las personas y todo aquello que las motiva. Habiendo terminado algo consumido por mi anterior trabajo en la banca, sentía curiosidad por comprender mejor cómo trabajan las organizaciones, cómo piensan y qué se puede hacer para mejorar la experiencia diaria de los que trabajan en ellas. Necesitamos a estas organizaciones para nuestras economías, de modo que me sentía con la obligación de ser más consciente de cómo podemos gestionarlas mejor y ver qué podía hacer yo en este campo.

5. ¿Cuándo y cómo decidiste convertirte en coach?
Hice un curso de Fundamentos del Coaching Co-Activo a principios de 2005 para comprender mejor el impacto que causo como directivo. Me fascinó la idea de que podía ser tan simple mejorar las relaciones con otros seres humanos, de que podíamos crear las vidas que quisiéramos. Ya nunca volví la mirada atrás.

6. Te has especializado en el área de comportamiento de liderazgo. ¿Cómo debería actuar un buen líder?
Un buen líder debería ser abierto, curioso y estar siempre dispuesto a aprender y crecer. Una buena actitud debería incluir la humildad, la transparencia y la capacidad para mantenerse firme ante lo que uno cree.

7. Tu coaching de liderazgo se centra en el desarrollo profesional continuo. ¿Cómo se lleva a cabo?
¡Me entusiasma aprender! De modo que siento una curiosidad constante por conocer mis límites y averiguar en qué campos puedo seguir creciendo. Pienso que nunca hemos adquirido suficiente conocimiento y sabiduría, así que siempre estoy buscando algo más en lo que adentrarme o nuevos lugares en los que expandir mis conocimientos y habilidades. En los últimos dos años, me he dedicado en gran parte a aumentar mis conocimientos sobre el comportamiento -en lo que se llama “economía conductual”-, es decir, qué hace que las personas se comporten del modo en que lo hacen, y cómo podemos influir (y normalizar) en lo que sea y construir a partir de ahí. Es un campo fascinante y me entusiasma compaginarlo con mi trabajo actual.

8. ¿Cuáles son las habilidades más importantes para un líder?
Aparte de las obvias, como ser una persona informada y capaz de tomar decisiones, lo más importante con diferencia es una ampliación de lo que ya he mencionado antes: curiosidad, humildad y transparencia. Si un líder tiene curiosidad sobre lo que ocurre a su alrededor, probablemente será menos crítico. Además, contribuirá a generar más curiosidad en su entorno. Siendo curioso, puede invitar a los demás a participar en el debate: “¿qué necesitamos ahora mismo?” Con humildad y transparencia conseguirá que los demás tengan presente que él es humano, lo que hará más probable que estos colaboren con él y le perdonen sus errores o equivocaciones. Con estos tres principios, se mantiene la confianza y se establece una cultura de “yo estoy bien / vosotros estáis bien”. Y sobre este pilar prácticamente cualquier reto puede ser afrontado de manera abierta y poderosa. Y lo que es esencial es que ninguno de estos principios resta autoridad: es posible tener y demostrar autoridad, cuando sea necesario. De hecho, es mucho más probable que sea aceptada si las personas saben que su contribución importa.

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