Cómo lograr el compromiso en la organización: hacia un modelo de empresa consciente.

Ana Ruiz-Valeta/ Especialista en RRHH y Coach Co-Activa Certificada CPCC

¿Qué hace que las personas se sientan tan comprometidas con su equipo de trabajo, con su organización, que estén dispuestas no sólo a poner su tiempo de trabajo, sino a esforzarse por dar lo mejor de sí mismos y ser excelentes?

En mi opinión lograr que la empresa consiga resultados excelentes, pasa por conseguir el compromiso de las personas con los objetivos de la empresa, lo que se llama alineación personas/organización.

Desgraciadamente ni los incentivos, ni los beneficios sociales, ni el reconocimiento despiertan el verdadero compromiso, ese en el que el esfuerzo y las ansias de superación brotan de manera espontánea, debidos a la pasión de sentir un proyecto como propio (1).

Desde mi punto de vista, sólo cuando existe un alineamiento entre quién es el trabajador y lo que hace, y en un nivel más amplio, cuando los objetivos del equipo/organización en los que trabaja son coherentes con sus valores y contribuyen al desarrollo de su visión personal (2) , encontramos verdadero compromiso y motivación en las personas para dar lo mejor de sí mismas a la organización.

Sólo en este punto trabajar se transforma de un intercambio salario-trabajo, un mal necesario para sobrevivir, en un acto estimulante, enriquecedor, fuente de satisfacción personal, que genera el estado de “fluir” (3)  del que habla el psicólogo Mihalyi Csikszentmihalyi. De esta forma la excelencia deja de ser una pesada carga basada en el cumplimiento de estándares y exigencias, para convertirse en el resultado natural del placer de las personas por hacer su trabajo lo mejor que saben hacer.

Pero aquí la responsabilidad es doble:

En primer lugar, la responsabilidad del propio trabajador de liderar su propia vida. De él depende conocerse a sí mismo lo suficiente para saber qué tipo de trabajo le hará sentirse realizado y qué compañía representa esos valores con los que él se siente comprometido e identificado (4).

Y en segundo lugar, de la empresa. ¿Cuál es su visión sobre las personas?, ¿Con qué criterios selecciona a su gente?, ¿Qué tipo de liderazgo promueve? El paradigma en el que se mueva la empresa condicionará el comportamiento de sus empleados. Si selecciona, contrata y organiza, que no lidera, personas desde la perspectiva de “medios de producción” obtendrá empleados que “cumplen”. Si, por el contrario, se acerca al modelo de empresa consciente (5) , encontrará empleados que ponen todo su talento a su disposición, ya que se sienten realizados con su trabajo, comprometidos con los resultados de la empresa y orgullosos de contribuir a su éxito.

Por Ana Ruiz-Valeta Julián/ Especialista en RRHH y Coach Co-Activa Certificada CPCC

Referencias:

(1) Más sobre las diferencias entre la motivación extríseca e intrínseca en la conferencia de Dan Pink  http://www.ted.com/talks/lang/spa/dan_pink_on_motivation.html
(2) Visión personal como sinónimo de ¿En quién me quiero convertir?
(3) Descripción del término fluir en http://psicologia-positiva.com/flow.html
(4) El coaching ha demostrado ser una herramienta muy eficaz para ello. Para una reflexión en clave de coaching sobre la vocación profesional leer el artículo de Borja Vilaseca en El País http://www.elpais.com/articulo/portada/Busquemos/Vocacion/profesional/elpepusoceps/20090621elpepspor_5/Tes
(5) ¿Qué es una empresa consciente? http://newmedia.ufm.edu/kofmanconscientes
El fin de la inconsciencia empresarial http://www.elpais.com/articulo/carreras/capital/humano/fin/inconsciencia/empresarial/elpepueconeg/20110327elpnegser_2/Tes

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5 Responses to Cómo lograr el compromiso en la organización: hacia un modelo de empresa consciente.

  1. JC says:

    Interesantes reflexiones, que comparto plenamente, pero… me queda la sensación de que se orientan solo hacia unos determinados segmentos de trabajadores, con puestos y tareas que facilitan esa motivación interna.

    ¿Qué pasa con los trabajadores que realizan tareas rutinarias, poco cualificadas, muchas veces de carácter manual, en grandes organizaciones inmersas en la dinámica de la subcontratación y el outsourcing? ¿Hay esperanza para ellos (y para sus empleadores)?

  2. Hola JC, Te agradezco tu comentario porque creo que tu reflexión puede abrir un interesante debate.

    Escribí mi reflexión con un espíritu universal, por lo que me genera curiosidad… ¿Qué hace que interpretes el enfoque propuesto como sólo aplicable a cierto tipo de empresas o sólo a trabajadores “de cuello blanco”?

    Está claro que no todas las empresas son como Google, compuestas por empleados jóvenes, altamente cualificados, que trabajan en cómodas oficinas y en las que -aparentemente- son tan fáciles de implantar las mejores prácticas de desarrollo de RRHH.

    Mi percepción es que hemos escuchado tantas veces las excusas para “no cambiar” que usan las empresas y los trabajadores, que al final nos hemos creído que, de verdad, no tienen elección.

    Desgraciadamente, esta discriminación mental que tendemos a hacer entre empresas y empleados de 1º y 2º categoría, contribuye a mantener el status quo existente:

    Las empresas, se esconden tras la “idiosincrasia de sus necesidades productivas” para mantener instalaciones, maquinarias y organizaciones de trabajo obsoletas, estilos de dirección tipo timonel o autoritario (1) y en definitiva, una visión de los empleados como “medios de producción”.

    Los empleados, que eligen voluntariamente trabajar en esas mismas empresas, se esconden en excusas que refuerzan su cómoda perspectiva de víctimas sin posibilidad de elección. “¿Dónde voy a trabajar si no?”, “¿Cómo voy a pagar mi hipoteca?” o “es que es lo único que sé hacer”.

    Pero, pese a que este paradigma materialista (2) está demostrado que no es ni sostenible, ni el más eficiente (genera problemas de rotación, absentismo, de calidad, medioambientales, etc.), todavía funciona. Es decir, los accionistas todavía tienen ganancias y los trabajadores, aunque internamente insatisfechos, siguen aceptando trabajar en profesiones y para empresas que no son coherentes con sus valores, sueños y capacidades, por la comodidad y seguridad de un salario.

    ¿De verdad no existe alternativa?

    Mi experiencia tanto en coaching personal, ayudando a que las personas sean más responsables de su propia vida y se alineen con aquello que son, como en consultoría de RRHH, ayudando a que las empresas reduzcan su absentismo laboral, me dice que sí existe.

    —————

    (1) Según la clasificación de estilos de Liderazgo de Goleman, Boyatzis y McKee (2002).
    (2) Para una buena descripción de los inconvenientes del viejo paradigma leer el capítulo 1 del libro Sinsentido Común de Borja Vilaseca: http://borjavilaseca.com/wp-content/uploads/2011/10/INDICE-VERIFICA-CAPITULO-1.pdf

  3. Fantástico artículo. Si se admiten sugerencias, sería fantástico seguir leyendo acerca de cómo un jefe “normal”, acosado por reuniones/crisis/problemas, llega a priorizar a su equipo para poder escucharles/entenderles/apoyarles/hacerles crecer.
    Gracias por tu texto.

  4. Pardo de Cela says:

    A mi modo de ver, la realización personal se percibe procedente de distintos objetivos cumplidos a medida que cambian los tiempos. Hace 30 años, la responsabilidad personal que soportaba cada productor- muy diferente entre casos- coadyuvaba a que aquél se identificase, más o menos, con su función productiva, en tanto en cuanto esta función productiva le permitía corresponder a aquella responsabilidad personal, porque lo interpretaba como una realización personal adecuada y quizá suficiente. Actualmente, el rol del individuo en la Sociedad cambió drásticamente, en un elevado porcentaje, y como consecuencia, la responsabilidad personal se trocó en más unipersonal, con ello, la percepción de realización personal es muy diferente, por tanto, los mecanismos de motivación deberán ser otros y quizá poco estereotipados

  5. Hola Carles!

    Aunque sé que no te contesto 100% a tu pregunta, hoy he encontrado un artículo sobre las conclusiones del estudio “Management Competencies for Enhancing Employee Engagement” (Gestión de competencias para la mejora de la participación del empleado), del Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), que me ha parecido revelador.

    Os adjunto aquí un pequeño resumen de sus hallazgos:

    “Lo simple puede ser efectivo

    Muchas veces lo que necesitan empezar a hacer una empresa o un directivo es mucho más simple de lo que se pueda pensar y no consiste en estrategias muy elaboradas, sino en acciones de sentido común que pueden corregir las desviaciones que están causando problemas.

    En este caso, las competencias de gestión que más pueden contribuir al compromiso de los empleados son: la revisión y la orientación; la retroalimentación, los elogios y el reconocimiento; la autonomía y el empoderamiento; y el nivel de interés que el directivo muestre en el trabajador como individuo.

    Estas competencias podrían parecer demasiado sencillas y obvias, pero, es precisamente el sentido común lo que podría convertirse en la clave de muchas compañías y directivos a la hora de mejorar las relaciones con el personal y también la productividad en los negocios.”

    Puedes leer el estudio completo en: http://www.cipd.co.uk/hr-resources/research/management-competencies-for-engagement.aspx

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